Réussir une réorganisation sans casser les équipes : la médiation de projet

Dans son baromètre 2026, Malakoff Humanis relève que l’absentéisme a atteint 4,3 % en 2025 dans le secteur privé, son plus haut niveau depuis 2019. Parmi les causes qu’il met en avant figurent l’organisation du travail, la charge mentale et l’intensification des rythmes, selon son rapport « Absentéisme, le temps des solutions ».

Une fusion, un déménagement ou un changement de direction touchent précisément à ces trois points. La décision de réorganiser appartient à l’employeur, mais sa réussite dépend de la façon dont les équipes la vivent. La médiation de projet sert à faire passer le changement sans laisser de fractures durables.

Pourquoi les réorganisations font naître des conflits

Une réorganisation modifie les repères de chacun : postes, horaires, lieux de travail, interlocuteurs. Les tensions naissent moins du changement lui-même que du sentiment qu’il est injuste ou mal expliqué.

Le rapport d’experts remis au ministère du Travail en 2011, dit rapport Gollac, a identifié six familles de facteurs de risques psychosociaux. L’insécurité de la situation de travail en fait partie, au même titre que l’intensité du travail ou la mauvaise qualité des rapports sociaux. Une réorganisation mal accompagnée réunit souvent plusieurs de ces facteurs.

Après une fusion, une difficulté s’ajoute. Deux équipes aux habitudes différentes doivent travailler ensemble, et chacune soupçonne l’autre d’être favorisée. Ces conflits relationnels s’installent vite s’ils ne sont pas traités.

Ce que la loi impose déjà à l’employeur

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est consulté sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise (article L. 2312-8 du Code du travail). Une réorganisation importante ne peut donc pas être mise en œuvre sans cette consultation. Les obligations du CSE et ses moyens d’action sont précisément encadrés.

L’employeur doit aussi mesurer l’effet du projet sur la santé des salariés. La Cour de cassation a jugé qu’il ne peut pas, dans l’exercice de son pouvoir de direction, prendre des mesures qui compromettent la santé et la sécurité des salariés, et elle a approuvé la suspension d’une réorganisation qui isolait un technicien chargé de la surveillance d’un site (chambre sociale, 5 mars 2008, n° 06-45.888).

Ces obligations fixent un cadre. Elles ne garantissent pas que les équipes adhèrent au projet, ni que les tensions entre collègues disparaissent après la consultation.

Fusion, changement de manager : des situations particulières

Une fusion ou une absorption a des effets juridiques précis. Les contrats de travail des salariés concernés sont transférés au nouvel employeur (article L. 1224-1 du Code du travail), et les accords collectifs de l’entreprise absorbée sont mis en cause. Ils continuent de s’appliquer jusqu’à l’entrée en vigueur d’un accord de substitution ou, à défaut, pendant un an après l’expiration du préavis, sauf clause prévoyant une durée plus longue (article L. 2261-14). Une négociation doit s’engager dans les trois mois si l’une des parties le demande. Ces règles laissent souvent coexister deux statuts dans une même équipe, ce qui nourrit les comparaisons.

Le changement de manager est plus discret, mais tout aussi sensible. Un nouveau responsable modifie les méthodes, les priorités et parfois la répartition du travail. Les signaux faibles apparaissent dans les premières semaines : réunions tendues, demandes de mobilité interne, absences qui se répètent.

Dans les deux cas, un audit du climat social avant ou pendant la transition aide à repérer les points de friction. La médiation intervient ensuite là où le dialogue ne suffit plus.

Qu’est-ce que la médiation de projet ?

La médiation de projet consiste à faire intervenir un médiateur indépendant pour accompagner une transformation. Il ne décide pas à la place de la direction et ne remplace pas la consultation du CSE. Il aide chacun à exprimer ses craintes et ses propositions, pour que l’organisation retenue soit comprise et appliquée.

Plus la médiation intervient tôt, plus elle laisse de marge pour ajuster le projet sans le remettre en cause.

Comment se déroule une médiation de projet

Chaque médiation s’adapte à l’entreprise. Elle suit en général cinq étapes :

1. Un cadrage avec la direction, pour fixer ce qui peut être discuté et ce qui ne l’est pas.
2. Des entretiens individuels avec les personnes concernées, managers et salariés.
3. Des réunions en petits groupes, pour faire émerger les difficultés concrètes.
4. Une ou plusieurs séances communes, pour construire des solutions acceptées par tous.
5. Un point de suivi quelques semaines plus tard, pour vérifier que les engagements tiennent.

Le cadrage initial est décisif. Si la décision de fusionner ou de réorganiser n’est pas négociable, il faut le dire dès le départ : la médiation porte alors sur les modalités, pas sur le principe.

Les élus du CSE peuvent être associés à la démarche. Leur participation peut renforcer la confiance des salariés, sans les engager sur le fond du projet. Ils restent libres de rendre leur avis dans le cadre de la consultation.

Les erreurs qui fragilisent une réorganisation

Certaines erreurs reviennent souvent dans les projets qui tournent mal. Elles ne relèvent pas du droit, mais de la manière de conduire le changement :

• annoncer le projet aux équipes après qu’elles l’ont appris par la rumeur ;
• confier la mise en œuvre aux managers sans leur donner les moyens de répondre aux questions ;
• traiter les deux équipes d’une fusion comme si leurs pratiques étaient identiques ;
• considérer que l’avis du CSE clôt le sujet, alors que les inquiétudes des salariés demeurent.

Le manager de proximité est en première ligne. Il n’a pas à porter seul les tensions que la réorganisation provoque. Son rôle est de repérer les conflits et de les orienter, vers les RH ou vers un médiateur lorsque la situation le dépasse.

Ce que l’entreprise peut en attendre

La médiation de projet ne garantit pas l’absence de conflit. Elle donne en revanche à l’employeur plusieurs leviers :

• une organisation mieux comprise, parce que les salariés ont pu poser leurs questions ;
• des difficultés concrètes repérées tôt, avant qu’elles ne se traduisent en arrêts ou en départs ;
• un dialogue plus serein avec le CSE, qui voit les inquiétudes des salariés réellement traitées ;
• une trace des mesures prises pour prévenir les risques liés au changement, utile au regard de l’obligation de prévention de l’employeur.

Elle peut aussi éviter que certains salariés n’envisagent une rupture conventionnelle ou une démission faute d’avoir été entendus. Le coût caché des conflits, en départs et en désorganisation, s’ajoute alors au coût du projet lui-même.

Parole d’avocat médiateur

« Une entreprise de nettoyage venait de fusionner avec une autre. L’équipe chargée des plannings était composée presque entièrement de salariés issus de la nouvelle entité. Très vite, les agents de l’autre structure ont eu le sentiment que les meilleurs sites étaient attribués à leurs collègues venus de la même société que les planificateurs, et que les sites les plus contraignants leur revenaient.

C’est ce sentiment d’injustice que la médiation a permis de traiter. La réorganisation elle-même n’était pas en cause : c’est la façon dont les plannings étaient construits, et par qui, qui nourrissait le conflit entre les anciennes équipes. »

Selon le besoin de l’entreprise, le cabinet intervient soit comme conseil, pour préparer la réorganisation, soit comme médiateur indépendant, jamais les deux pour une même entreprise.

Questions fréquentes sur la médiation de réorganisation d’équipe en entreprise

Préparer le changement avant qu’il ne divise

Une réorganisation réussie ne se mesure pas seulement à son calendrier. Elle se mesure aussi à l’état des équipes six mois plus tard. Pour une entreprise qui découvre la médiation à cette occasion, adopter ensuite une charte de médiation permet d’en faire un réflexe durable.

Pour évaluer les risques liés au changement, l’INRS propose des repères sur les facteurs de risques psychosociaux, utiles avant de lancer un projet de transformation.