Pourquoi la médiation aide l’employeur à prévenir les risques psychosociaux

En 2025, le taux d’absentéisme dans les entreprises privées a atteint 4,3 %, son niveau le plus haut depuis 2019, selon le baromètre annuel de Malakoff Humanis. Les troubles de la santé mentale sont devenus le premier motif des arrêts de plus de 30 jours, avec 37,8 % de ces arrêts. Et 53 % des managers déclarent s’être vu prescrire au moins un arrêt dans l’année.

Dans le même temps, la loi du 25 juin 2026 relative à la lutte contre les fraudes a créé une amende administrative pour l’employeur qui n’a pas de document unique d’évaluation des risques, rapporte Entreprendre.service-public.fr. Prévenir les risques psychosociaux n’est plus seulement une affaire de bonnes pratiques. La médiation fait partie des outils qui permettent d’agir tôt, et de le prouver.

Ce que la loi exige de l’employeur

L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés (article L. 4121-1 du Code du travail). C’est le socle de sa responsabilité en matière de santé au travail. L’article L. 4121-2 lui demande de planifier la prévention en y intégrant les relations sociales et les risques liés au harcèlement.

Les risques psychosociaux recouvrent le stress, l’épuisement, les violences internes et les conflits qui dégradent la santé des salariés. Ils doivent être évalués dans le document unique, comme les autres risques professionnels. Un conflit d’équipe qui s’installe n’est donc pas une simple question d’ambiance : c’est un risque que l’employeur doit identifier et traiter.

Ce que la Cour de cassation attend de l’employeur

La jurisprudence ne reproche pas à l’employeur l’existence d’un conflit. Elle lui reproche de ne pas avoir agi, ou d’avoir agi trop tard.

L’arrêt de 2016 est le plus instructif. L’employeur avait pourtant réagi vite : enquête interne, réunion avec le médecin du travail et des membres du comité d’hygiène et de sécurité, puis une mission de médiation de trois mois confiée à son directeur des ressources humaines. Cela n’a pas suffi, faute d’actions d’information et de formation menées avant le conflit. Une médiation proposée seulement après une plainte, et conduite par un membre de la direction, ne remplace pas une politique de prévention.

Repérer les conflits avant qu’ils ne deviennent un risque

Un conflit d’équipe se voit rarement dans un tableau de bord. Il laisse pourtant des traces que l’employeur peut suivre, à condition de les regarder ensemble :

• des absences courtes et répétées dans un même service ;
• des départs ou des demandes de mobilité qui se concentrent autour d’un manager ;
• des échanges écrits qui se durcissent, des réunions évitées, des salariés qui ne se parlent plus ;
• des alertes remontées par les élus du CSE ou par la médecine du travail.

Ces indicateurs ne prouvent rien à eux seuls. Leur accumulation dans une même équipe justifie en revanche de proposer une médiation, avant que la situation ne se traduise par un arrêt long. Le coût caché des conflits, en départs et en désorganisation, pèse aussi dans la balance.

Le manager est en première ligne. Il n’a pas à régler seul un conflit qui le dépasse, ni à jouer le médiateur entre deux collaborateurs. Son rôle est de repérer la situation et de l’orienter vers le bon interlocuteur : RH, médecine du travail ou médiateur externe. Lorsque le conflit le concerne directement, notamment en cas de micro-management ressenti comme du harcèlement, un tiers extérieur devient indispensable.

Où la médiation intervient dans la prévention

Les préventeurs distinguent trois niveaux de prévention. La médiation trouve sa place à chacun d’eux, avec un rôle différent.

Au niveau secondaire, la médiation intervient avant que les positions ne se figent, ce qui laisse plus de marge pour trouver un accord.

Pourquoi la médiation est une mesure de prévention efficace

La médiation présente quatre atouts pour l’employeur :

• elle intervient tôt, avant que le conflit ne se transforme en arrêt de travail ou en contentieux ;
• elle traite la relation elle-même : malentendus, non-dits, sentiment d’injustice, que ni un recadrage ni une mutation ne règlent ;
• elle laisse une trace : la proposition de médiation et son déroulement montrent que l’employeur a réagi, sans révéler le contenu confidentiel des échanges ;
• elle est conduite par un tiers sans lien hiérarchique, en qui les salariés ont plus facilement confiance qu’en un entretien avec les RH.

Ces atouts supposent une médiation volontaire et confidentielle. Une médiation imposée par la hiérarchie perdrait l’essentiel de son intérêt, et pourrait être vécue comme une pression supplémentaire.

Inscrire la médiation dans le document unique

Le document unique identifie les risques. Il ne suffit pas d’y mentionner les risques psychosociaux, il faut y prévoir des mesures concrètes. L’employeur peut ainsi :

1. identifier les conflits relationnels comme un facteur de risque psychosocial ;
2. inscrire le recours à un médiateur externe parmi les mesures de prévention ;
3. formaliser le dispositif dans une charte présentée au CSE, qui peut lui-même proposer des actions de prévention du harcèlement ;
4. former les managers à repérer les signaux faibles et à orienter vers la médiation.

Les élus du CSE peuvent aussi s’appuyer sur le plan santé au travail 2026-2030 pour demander que la médiation figure dans la politique de prévention de l’entreprise.

Ce que la médiation ne doit pas faire

La médiation n’est pas une réponse à tout. Face à des faits de harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes, l’employeur doit réagir immédiatement pour faire cesser les faits, puis sanctionner. Une médiation ne peut intervenir qu’ensuite, pour aider une équipe à retrouver un fonctionnement normal.

Pour le harcèlement moral, la médiation est prévue par le Code du travail, mais à l’initiative ou avec l’accord de la personne qui s’estime victime. Elle ne doit jamais servir à éviter une enquête ou à minimiser une plainte. Les garanties à respecter sont précises.

Parole d’avocat médiateur

« Dans un service de quatorze personnes, quatre femmes et dix hommes, deux collègues étaient la cible de remarques à caractère sexuel de la part d’hommes du service. L’employeur a sanctionné l’ensemble du groupe concerné. La médiation n’est intervenue qu’après ces sanctions.

Après les sanctions, le service ne fonctionnait plus. Une partie des hommes sanctionnés contestaient la mesure, estimant que tous n’avaient pas eu le même comportement. Les relations étaient rompues de part et d’autre.

La médiation n’a porté ni sur les faits, ni sur les sanctions. Elle a permis de comprendre pourquoi le groupe s’était fracturé : au-delà des remarques elles-mêmes, le point de rupture venait d’une jalousie au sein de l’équipe. Ce sont les échanges entre les membres du service qui ont permis de l’identifier. »

Selon le besoin de l’entreprise, le cabinet intervient soit comme conseil, pour bâtir sa politique de prévention, soit comme médiateur indépendant, jamais les deux pour une même entreprise.

Questions fréquentes

Une prévention qui commence avant le conflit

La médiation n’est efficace que si elle est prévue avant que les tensions ne dégénèrent. Inscrite dans le document unique, organisée par une charte et connue des managers, elle devient une mesure de prévention réelle, et non une réponse tardive.

Pour identifier et évaluer ces risques, l’INRS propose des repères et des outils de prévention des risques psychosociaux, utiles aux employeurs comme aux élus du CSE. Les conflits interpersonnels en sont souvent le point de départ, et un audit du climat social aide à les repérer.